Главная
Любая компания, которая занимается производством или продажами, так или иначе сталкивается с закупками. Закупать можно по-разному. Можно просто искать самый дешевый вариант каждый раз, когда появляется потребность. А можно выстроить систему, где каждый поставщик становится частью бизнес-процессов. Второй подход требует более серьезной работы. Именно здесь на сцену выходит SRM.
Многие путают SRM с обычным управлением закупками. Но разница существенная. Закупки — это про транзакции: заказали, оплатили, получили. А управление взаимоотношениями с поставщиками в SRM — это про стратегию. Это про то, как выстраивать долгосрочные связи, как развивать партнеров и как снижать риски, связанные с зависимостью от внешних поставок. По сути, это философия, которая говорит: поставщик — это не просто продавец, а продолжение вашей компании.
Когда я впервые столкнулся с полноценной SRM-системой, честно говоря, подумал, что это очередная модная фишка. Ну зачем усложнять? Есть отдел закупок, есть тендеры — и нормально. Однако чем глубже я погружался в рутину, тем лучше понимал: без системного подхода мы постоянно тушим пожары. То сроки срываются, то качество падает, то цены внезапно растут. И каждый раз виноватым оказывался кто угодно, только не процесс. Поэтому, наверное, стоит рассматривать SRM как способ уйти от этой вечной реактивной модели.
Как выглядит классический процесс SRM? Обычно его делят на несколько крупных этапов. Это не жесткая инструкция, но большинство компаний придерживаются похожей логики.
Стратегический анализ и классификация поставщиков
Первый шаг — это не поиск новых контактов, а взгляд внутрь себя. Нужно понять, кто у вас уже есть и насколько они критичны для бизнеса. Для этого используется матрица классификации. Обычно поставщиков делят по двум осям: важность закупки для компании и сложность рынка поставок.
Если товар стратегический, а рынок сложный, то это партнеры уровня "стратегическое сотрудничество". С ними нужно работать точечно, выстраивать личные отношения, делать совместные планы. Если товар массовый и рынок конкурентный — это рыночные поставщики. К ним подход другой: жесткие KPI, регулярный пересмотр условий. Но на практике это не всегда работает так сухо. Иногда мелкий поставщик оказывается надежнее крупного гиганта.
На этом этапе важно присвоить каждой категории свой приоритет. В SRM-системе это обычно реализовано через справочники и рейтинги. Компании часто ошибаются, тратя одинаковое количество ресурсов на всех. Стратегия подразумевает, что ресурсы распределяются пропорционально рискам и прибыли.
Оценка и выбор новых поставщиков
Процесс в https://www.comindware.ru/procurement-management/ не заканчивается на анализе текущей базы. Рано или поздно возникает потребность в новых источниках. И вот тут начинается самое интересное. SRM предлагает не просто сбор коммерческих предложений, а многоступенчатую оценку.
Обычно сначала идет предварительный квалификационный отбор. Компания отправляет запрос на информацию или заполнение анкеты. Это помогает отсечь заведомо слабых игроков. Затем, если поставщик прошел первичный фильтр, начинается запрос предложений. Но в отличие от обычного тендера, здесь огромное внимание уделяется не только цене.
Критерии оценки могут включать финансовую устойчивость, производственные мощности, качество менеджмента, наличие сертификатов, экологичность. Иногда даже оценивают корпоративную культуру. Звучит сложно, но на деле это просто попытка заглянуть в будущее. Дешевый поставщик может оказаться проблемным через полгода, если у него текучка кадров или старые станки.
Для этого этапа в SRM существуют специальные модули по управлению тендерами и аукционами. Они автоматизируют сбор данных и подсчет баллов. Человеческий фактор, конечно, остается, но хотя бы данные систематизированы.
Внедрение и онбординг
Когда выбор сделан, наступает, возможно, самый ответственный момент — интеграция поставщика в ваши внутренние процессы. Многие думают, что подписание контракта — это финиш. Однако это лишь старт.
В рамках SRM онбординг — это отдельный проект. Нужно обучить поставщика вашим стандартам, передать техническую документацию, согласовать форматы электронного обмена данными. Если этого не сделать, сразу начнутся ошибки в отгрузках, несовпадения в счетах и вечные уточнения по телефону.
Лучше всего, когда система позволяет поставщику самому заходить в портал и видеть свои задачи: какие документы не сданы, какие спецификации изменились. Это снимает нагрузку с менеджеров по закупкам. Правда, есть одна сложность. У каждого поставщика разный уровень цифровой зрелости. Одного достаточно просто подключить к API, а другого нужно полгода уговаривать перейти на электронный документооборот.
Управление производительностью и мониторинг
Это центральный блок процесса, ради которого все и затевается. После того как поставщик начал работать, нужно постоянно отслеживать его показатели. В классическом SRM используется система сбалансированных показателей. Туда входят сроки поставки, процент брака, скорость реакции на претензии, выполнение плана по объему.
Важно, чтобы оценка была объективной. Для этого данные собираются автоматически из учетных систем и модулей контроля качества. Если система видит, что поставщик задерживается, она автоматически сигнализирует об этом. Менеджеру не нужно перебирать накладные вручную.
Однако я заметил одну вещь. Часто компании зацикливаются на штрафах. Они видят просрочку и сразу хотят наказать. Подход SRM предлагает другой путь. Сначала следует разобраться в причинах. Возможно, это ошибка в прогнозе спроса со стороны самой компании. Или сбой на дорогах. Наказывать партнера — это крайняя мера. Лучше работать над совместным улучшением процессов.
Эффективность поставщика оценивается обычно раз в квартал или раз в полгода. Но для критичных позиций мониторинг может быть ежедневным. Оценка влияет на рейтинг и на то, получит ли поставщик преференции в будущих закупках. Это справедливая система: лучшие поставщики получают больше заказов и лучшие условия оплаты.
Развитие отношений и совместные проекты
Когда базовая производительность налажена, начинается высший пилотаж. Речь идет о совместных инновациях. Крупные компании часто идут дальше простой купли-продажи. Они приглашают поставщиков к участию в разработке новых продуктов. Или работают над снижением себестоимости совместными усилиями.
Этот этап называется управлением развитием поставщика. Компания может отправлять своих экспертов на завод поставщика, чтобы помочь оптимизировать производство. Да, это дополнительные затраты. Но они окупаются за счет снижения цен для вас же в будущем.
Здесь же происходит управление рисками. SRM-система сканирует новости, проверяет финансовую отчетность контрагентов, сигнализирует о судебных разбирательствах. Это позволяет заранее подготовиться к возможным проблемам. Например, если у ключевого поставщика падает рейтинг кредитоспособности, можно продумать альтернативные варианты или изменить условия оплаты, чтобы снизить свои риски.
В этом контексте управление взаимоотношениями с поставщиками в SRM перестает быть просто функцией закупок. Оно становится драйвером роста для всей цепочки создания стоимости.
Завершение или переход к новому циклу
Любой контракт когда-то заканчивается. В процессе SRM это тоже четко прописано. Если поставщик не справляется или стратегия компании меняется, запускается процедура выхода. Важно сделать это корректно, чтобы не нарушить производственный процесс.
Завершение включает в себя закрытие всех финансовых обязательств, передачу документации, возврат оборудования, если оно было. На этом этапе проводится финальный аудит. Но даже если отношения заканчиваются, информация о поставщике остается в базе. Она может пригодиться в будущем.
Или наоборот, контракт продлевается, и цикл начинается заново. Однако теперь у вас уже есть огромный массив исторических данных. Вы знаете слабые места поставщика, его тренды. Вы можете скорректировать условия на основе этих знаний.
SRM — это не про покупку софта. Хотя программное обеспечение сильно помогает. Это про смену мышления. Многие компании совершают ошибку, думая, что достаточно купить платформу и все наладится само. Но без регламентов, без ответственности и без вовлеченности менеджеров система будет мертвой.
Мне кажется, что в нашей стране к SRM до сих пор относятся с некоторым недоверием. Слишком много ручного управления, слишком много личных связей. Однако конкуренция растет, рынки становятся жестче. И те компании, которые уже наладили системный подход к поставщикам, оказываются в выигрыше. Они быстрее реагируют на изменения, у них меньше срывов, и их конечный продукт стабильнее по качеству.
В итоге процесс SRM в системе управления закупками — это постоянный круговорот. Вы не делаете это один раз и забываете. Вы постоянно анализируете, оцениваете, развиваете и контролируете. Это работа без выходных. Но именно она обеспечивает фундамент для предсказуемого бизнеса, где сюрпризы случаются редко, а если и случаются, то к ним готовы. И когда вы видите, как поставщик растет вместе с вами, принося пользу обеим сторонам, вы понимаете, что это того стоит.